Недавно ко мне обратился бывший коллега — синиор инженер, работающий над одним из новых продуктов в Google Cloud. Он был весьма разочарован продуктовой командой, которая не может дать внятного видения, куда движется их продукт. Продукт существует уже год + на разработку ушло больше года, но им почти никто не пользуется и РМ мечется и не может решить, как дальше инвестировать ресурсы.

Выслушав высер, я открыл ему главный секрет продакт менеджмента — мы часто не уверены в том, что мы делаем и куда ведём команду. Такая у нас работа — брать риски и ответственность, особенно, при создании новой категории, где не с кем себя сравнивать и нужно самим искать product-market fit (PMF).

Можно сколько угодно моделировать цифры и сценарии прироста новых пользователей, но, если ты промахнулся с функционалом или таргет-рынком в первой версии, месяцы после запуска похожи на перемалывание желатина в мясорубке. Ты ищешь пользователей, которые попробовали продукт и не стали им пользоваться. Ты пробуешь разные тактики конверсии, идёшь в другие сегменты, пробуешь партнёрства.

В конечном итоге может получиться, что ничего не работает, но всё равно есть чуйка, что из продукта может что-то получиться. И ты делаешь рискованный pivot, который требует ещё один год разработки и ещё один год терпения от команды, которая уже начинает выгорать. Для многих РМ-ов-наёмников — это самое время уйти, особенно, если они уже получили промо за “запуск” и не привязаны к продукту на более глубоком уровне.

Но это палка о двух концах.

Когда уходит сильный лидер, может рассыпаться вся команда. Когда уходит слабый лидер, сильная замена может вдохнуть новую жизнь. Когда сильный лидер остаётся до победного конца, команда сплочается вокруг него. Когда слабый лидер остаётся до конца, команда может разбежаться, не веря в то, что он будет победным.

Продакт менеджмент в продуктах, у которых нет PMF — самая уязвимая позиция. Нас оценивают за успех, в то время как остальных участников процесса оценивают за проделанную работу. На автозаводе, производящем новую модель автомобиля, рабочим и инженерам заплатят независимо от того, как она продаётся, а главному продуктологу неудачная модель может стоить карьеры.

Всё, что я сказал в тот день этому парню, можно сжать до “we often have no fucking idea where we’re going but we have to behave like we do.”

В конце нашего 1:1 он поблагодарил меня. Я спросил за что, потому что, как мне казалось, я совсем ничем ему не помог. Он сказал, что это помогло ему увидеть мир глазами продакт менеджера, и что он зря на них ругался и пушил. Понимание проблем другой стороны помогло ему отодвинуть в сторону эмоции и задать вопрос “а что бы я сделал на его месте?”

Вопрос, на который у него не было ответа.

Это крутая тактика из арсенала переговорщика Криса Восса — спросить у другой стороны, которая тебя пушит, что бы они сделали на твоём месте. Это помогает разделить ответственность и начать решать проблему вместе. Это весьма сложный вопрос, который ставит тебя в уязвимое положение. Положение, открывающее возможности для роста.