В больших компаниях есть определённые пропорции между джунами, миддлами и сеньёрами. В Амазоне на команду из 10 разработчиков обычно 1-2 сеньера, 2-3 джуна, а остальные - миддлы.

Эту команду можно заменить 4 сеньёрами и она будет более эффективна в создании продукта, потому что сеньёры не будут тратить время на тренировку младших братьев и сестёр, понимают требования с полуслова и в силу возраста и опыта умеют хорошо коммуницировать.

Но крутые сеньёры, подходящие Амазону, на дороге не валяются — многие из них (скорее всего, большинство) выросли внутри компании. Поэтому Амазон вкладывается в выращивание нового поколения старших разработчиков. Это стратегическая инвестиция в ущерб краткосрочной продуктивности. Другой фактор — кто-то должен колупаться в легаси, автоматизировать всякое инфраструкрное г.вно и делать другие задачи, которые кроме как свежему выпускнику универа поручить некому.

В стартапе следовать подходу большой компании — непозволительная роскошь. Один сеньёр может стоить как три джуна, но его выхлоп может быть в 5 раз больше. И не только потому, что он больше знает и быстрее печатает символы в IDE. Сокращается overhead на коммуникацию, что делает более продуктивным и продакта, и дизайнера, и других разработчиков.

Когда я начинал AWS Chatbot в 2016 году, в моей команде было 3 разработчика — два сеньёра (оба вскоре стали принципалами) и один миддл (скоро стал сеньёром). У нас был невероятно крутой дизайнер. Впятером мы были этаким маленьким спецназом, который за неделю мог сделать больше, чем команда в 10 человек за месяц.

Потом команда разрослась и утратила способность действовать быстро. Особенно повлиял найм пары очень слабых джунов, которые тянули всех вниз. Возможно, они были бы хорошим дополнением уже существующей команды, но в нашей команде они попросту не справились, потому что культура была рассчитана на независимость и ожидания высокой продуктивности.

Найм тех ребят в команду был моей самой большой ошибкой как руководителя. Я повёлся на “тут так принято” и стал развивать команду по традиционному пути слишком рано. В корпорации карьерный рост подразумевает построение империи, которая может не иметь ничего общего с выхлопом (можно всегда обосновать почему так много людей делают так мало сложностью продукта, легаси и т.п.). В маленьком стартапе продуктивность — вопрос выживания.

Я лично предпочитаю работать с очень маленькой командой талантливых и опытных людей. Это одна из причин, по которой мне было тяжело в большой компании. У меня не хватает терпения на “стратегические инвестиции” в людей. Я люблю сеньёров, которые работают за троих.