Самый мой нелюбимый процесс в корпорациях — это ежегодное ревью (annual review), она же "ежегодная аттестация."

Целый год работаешь, приносишь пользу, стремишься быть примерным сотрудником и наконец весной наступает момент истины, где будет решаться твой рейтинг в системе и на сколько тебе повысят зарплату.

Менеджер садится с тобой в своем офисе или в переговорке и начинает рассказывать какой ты был классный, что о тебе сказали твои коллеги, а также где тебе нужно улучшиться. Подытоживает снова чем-то позитивным, если натренирован в подходе shit sandwich (позитивчик => негативчик => позитивчик).

Шит сэндвич — вообще-то штука весьма интересная. С одной стороны она действительно работает. Сначала хвалишь, чтобы расслабить, потом по почкам, потом заживляешь травму. Но, если сотрудник — Илья, то он уже знает все эти уловки и позитивное даже не слушает, замерев в ожидании "котлеты" из "конструктивного фидбека" между слоями хлебного junk food'а, состоящего преимущественно из пустых калорий.

Значит ли это, что я против конструктивной критики и фидбека в целом?

Конечно, нет. Но я за то, чтобы фидбек давался в моменте.

Ты сделал что-то классное — тебе сказали спасибо при всех. В Гугле была классная система, где можно было дать кому-то т.н. peer bonus. Он был около $150 и ты мог дать несколько таких каждый квартал.

Например, посидел до ночи с дизайнером, готовя презентацию, дал ему бонус за то, что он тебе помог. Емейл с бонусом идет большому количеству людей, обычно всей организации. И все такие "о, да ты молодец! ура! трям!", а ты такой "да ладно, не надо, просто делаю свою работу," а самому приятно капец. И дело даже не в деньгах, хотя деньги дают похвале особый вес, так как это не просто пустое спасибо.

Так же и с косяками. Сделал какую-то дичь — отозвали в сторону, поговорили по душам. У меня как-то в команде один чувак с другим разговаривал уж очень пассивно-агрессивно, так я его отозвал в сторону и объяснил, что его проявления влияют на команду в целом. Он понял, пошёл извинился. Стал по-другому себя вести. Чувак просто не дружит с эмоциями, не понимает, что люди разные...

А если бы мы подождали несколько месяцев и он получил фидбек, что он — токсик, то, во-первых, он уже всё забыл и ему было бы непонятно и обидно, а, во-вторых, всё это время в промежутке он продолжал бы делать то же самое.

Понятно, что большая компания — это система, где люди — цифры, повышения определяются бюджетами, а какое-то количество людей нужно каждый год увольнять за низкий перформанс для поддержания "здоровой рабочей культуры." В конце года нужно какое-то саммари для руководства и нужно поставить рейтинг.

Но мне кажется есть смысл разделять достижение целей и общий фидбек. По достижению целей стоит ставить рейтинг в конце года, а общий фидбек стоит давать регулярно.

Везде, где я работал, я терпеть не мог этот процесс, как со стороны сотрудника, так и со стороны руководителя. Даже Питер Друкер в своей книге 1966 года "The Effective Executive" отметил, что ежегодная аттестация пришла к нам из психиатрии, где весь фокус на том, что у пациента не всё в порядке и его нужно пофиксить. С тех пор, как Друкер написал свою книгу, прошло 60 лет, а концепт ежегодного ревью не меняется.

Сейчас мне нравится работать в маленькой команде, где нет потребности в HR процессах. Если доживём до такого масштаба, когда нам потребуется "управлять персоналом," будем придумывать что-то своё. Какую-нибудь холократию-шмолократию, где можно управлять людьми, не унижая их достоинство.