Сотрудники, занимающиеся разработкой продуктов, могут быть ориентированы на бизнес, на руководство или на пользователя.

Чарли Мангер сказал: "Show me the incentive and I will show you the outcome." У мотивации всегда есть побочные эффекты.

Ориентация на бизнес

Отвечает на простой вопрос: можно ли заработать больше денег?

Для достижения целей по выручке, бизнес-ориентированные продакт менеджеры добавляют раздражающие баннеры с платными офферами, создают запутанные ценовые политики и в целом ищут способы извлечь побольше прибыли. Это работает хорошо для доминирующих компаний (Oracle), пока не появляются люди, ориентированные на рост (AWS) и не уводят от них пользователей.

Зарабатывать больше денег имеет смысл, но краткосрочная ориентация может привести к изговнякиванию продукта (см. мультик “золотая антилопа”).

Ориентация на руководство

Отвечает на амбициозный (но не всегда простой) вопрос: что можно сделать, чтобы быть попасть на следующий уровень?

Если культура организации ценит “импакт” (Google - такая культура), продакты, менеджеры разработки и инженеры начинают оптимизировать под скорость, чтобы успеть к следующему дедлайну на промоушен. Это приводит к выпуску продуктов, которые еще не готовы для широкого использования. Ouch.

Скорость — это супер, но “зеленые бананы” отвратительны на вкус.

Ориентация на пользователя

Отвечает на благородный вопрос: что лучше для юзера?

Классно делать продукты, от которых пользователи писяют кипятком. Да, часто это требует больше времени, но результат — офигенный продукт, которым ты можешь гордиться. Но можешь ли?

Без должной ориентации на бизнес, ориентация на пользователя может привести к сливу денег. За примерами далеко ходить не надо — возьмите любой стартап с венчурными инвестициями, который еще не нашел путей монетизировать крутой продукт. Например, запрещённая в РФ социальная сеть до того, как в неё добавили рекламу.

💡 Нужен здоровый микс ориентации на клиента и на бизнес, но в конечном итоге поведение людей определяет руководство. Люди хотят выглядеть хорошо в глазах своих начальников, превосходить ожидания и получать повышения.

Система мотивации должна включать в себя ориентацию на клиента (желательно через какие-то метрики, например, NPS) и бизнес-результаты (более “hard” метрики, такие как выручка). Amazon делает это весьма неплохо (по крайней мере, так было, когда я работал там) благодаря leaderhip principles, которые включены в процесс оценки, найма и продвижения персонала. Чтобы попасть на следующий уровень, ты должен Deliver Results и показать долгосрочный Customer Obsession. Чистые бизнес-метрики не канают, так же как и отличный продукт, который приносит мало ценности для компании (ценность — не всегда выручка, ценным может быть и продукт, который бесплатен, но помогает продавать что-то другое).

В конечном счёте, сотрудники оптимизируют свое поведение не под то, что компания “говорит, что считает важным”, а под то, как компания вознаграждает людей по факту (например, все же следят за тем, за что их коллеги получили промо?) Другими словами, тон продуктовой разработки задаёт верхушка (“рыба гниёт с головы”).